Uwe Bödewadt som var tidigare kulturhuschef i Stockholm och numera på den danska KB, Den sorte diamant, är intervjuad på Kulturekonomi.se om sin nya bok. Den handlar om att leda kulturinstitutioner, vilket ofta är en stor utmaning.

Uwe lyfter fram nyfikenheten och vikten av ständig förnyelse som särskilt viktigt på en kulturinstitution. Han menar att det speciella med att vara chef för konst och kultur är att det handlar om att leda känslor.

Det är säkert sant. Men visst gäller detta det mesta av ledarskap? Att odla sina empatiska förmågor och försöka sätta sig in varje enskild medarbetares situation, skulle jag säga är vardag för chefer inom alla verksamheter.

Institutioner inom scen och bildkonst, museer eller bibliotek behöver ha ett arbetssätt som särskild främjar kreativitet och nytänkande. Men hur unikt är egentligen detta krav idag?

Jag säger inte att ledarskap inom konst och kultur inte alls har speciella förutsättningar, men mycket av det som Uwe säger i intervjun gäller alla chefer och ledare. Däremot finns det mycket annat där konst och kultur kan vara ett föredöme för andra verksamheter.

Jag hade för några år sedan möjligheten att från styrelsen följa en spännande scenkonstinstitution mycket nära och blev otroligt imponerad disciplinen och leveransförmågan! Många av oss tror att det här med att spela teater eller sjunga mest handlar om en konstnärlig förmåga och teknik, men det är minst lika mycket disciplin som konst! Av ett, till synes, kreativt kaos med en mängd olika professioner involverade, skapas en förställning som måste vara färdig vid premiär.

På en teater, konsthall eller museum är en deadline inget som kan skjutas upp, utan en exakt tidpunkt, med premiär eller öppning, då allt ska klaffa!

Varför jobbar inte vården, Migrationsverket och domstolar på samma sätt? Många offentliga verksamheter skulle behöva ha en dos av kreativitet och disciplin i denna särskilda kombination. Då skulle vi slippa både vårdköer och högar av obehandlade ärenden!

Birgitta Rydell

Samhällspolitisk chef, DIK

Bloggar bland annat om kulturpolitik och ledarskap.

Hitta kunskapen i organisationen! Våga fråga!

90-årige Jan Wallander, tidigare vd på Handelsbanken, ger två tydliga råd till chefer och ledare i en intervju i Svenska Dagbladet den 4 april.

Jan Wallander menar att chefer måste inse att de alltid kommer att veta mycket mindre än dem som de är chef för. För mig verkar det vara ett mantra som många av oss som är ledare borde lyssna till i varje stund.

Varje medarbetare besitter dels egen kunskap som en framgångsrik organisation inte får gå miste om. Dessutom skapas hela ny kunskap genom samarbeten och interaktion mellan medarbetare. Jag hade själv en chef en gång som alltid påminde medarbetare om att skapa förutsättningar till att 1+1=3, det vill säga att få ett arbetsklimat och organisation där denna dynamik kunde uppstå.

Tänk så mycket nytänkande och kreativitet vi går miste om i alla organisationer som lägger locket på och stänger in den värdefulla kunskapen som till exempel skulle kunna ge nya kunder, fler besökare, högre vinst eller bättre arbetsmiljö.

Det finns säkert en rad metoder som konsulter med höga arvoden lär ut för detta ska hända. Många gånger är det också befogat att ta hjälp utifrån för att få igång en förändring. Men den gamle bankdirektörens råd gav mig nya insikter att det också kan vara ganska enkelt. Genom att fråga, får man veta mycket mer!

Birgitta Rydell

Samhällpolitisk chef, DIK

Jag gillar att börja dagen med att bli inspirerad, därför blev gårdagen en alldeles extra bra fredag. Igår genomförde vi nämligen det första i en serie frukostseminarier för chefer och ledare. DIK hade bjudit in Åsa Coey, grundare och delägare i Centre for Outstanding Leadership, för att prata om hur man kan fördjupa samtal med sina medarbetare och därigenom nå bättre resultat i verksamheten. Därav seminariets rubrik: Fantastiska samtal, fantastiska resultat.

Åsa tog oss på en resa genom en samtalsmodell utvecklad vid Harvard Business School. Samtalsmodellen börjar i ett artigt utbyte av information där vi associerar på vad andra samtalspartners säger. Samtalet håller sig på en ytlig nivå, vi utför någon slags kollektiva monologer utan att kunna tränga djupare ner i frågorna. I modellen kallades detta för “informationsrummet”.

En liten bit vidare i samtalsmodellen hamnar vi i ett utbytande av åsikter (modellens 2:a rum). Här värderar vi vad andra säger och kanske hamnar vi i en diskussion. I det här skedet av samtalsmodellen måste vi vara uppmärksamma på att vi lätt hamnar i försvarsställning, att vi försvarar våra egna åsikter utan att vara beredda att omvärdera dem. Diskussionen övergår lätt i debatt och huvudsyftet för debattörerna blir att vinna debatten, inte att lära sig mer om en fråga eller att reflektera.

Samtalsmodellens tredje rum kallas för dia-logos, “dialogrummet”. Här reflekterar vi, ställer frågor för att lära oss mer och har disciplinerat våra egon så att vi inte går i försvar och halkar tillbaka in i debatt.

I det fjärde rummet i samtalsmodellen talar vi och tänker tillsammans med de övriga som deltar i samtalet. Rummet kallas Meta-logos och det är här vi är som mest kreativa. Ett annat namn på rummet är “innovationsrummet”.

Det är verkligen en riktigt kick de gånger man når dit.

Under vandringen genom samtalsmodellen konkretiserade och exemplifierade Åsa hur vi skulle kunna agera för att komma vidare och inte fastna exempelvis i det artiga och associativa utbytandet av information i det första rummet. Eller hur vi skulle kunna ta oss förbi våra försvar och “gå med (inte hålla med)” den vi debatterar med för att komma vidare till dialog.

Viktigast för att vi ska lyckas nå djupare i våra samtal är att vi har ett mål/syfte med vart och ett av dem.

- Gå inte in i ett möte utan att det har ett mål, uppmanade Åsa.

På så sätt kan man alltid fånga tillbaka ett möte som hamnat off-track, genom peka på vad vi har tänkt uppnå med mötet.

Nästa frukostseminarium i serien är den 27 november och du kan läsa mer om det här. Välkommen!